Rabu, 22 Juni 2016

Manajemen Sumber Daya Manusia



1.      PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang
Sumber Daya Manusia merupakan aset bagi suatu organisasi/perusahaan baik organisasi non-profit dan organisasi pofit. Sebagai aset, mempertahankan Sumber Daya Manusia yang berkualitas merupakan suatu keharusan bagi organisasi/perusahaan agar terus berkinerja baik sehingga dapat membantu perusahaan dalam pencapaian tujuan. Salah satu tujuan utama dari Manajemen Sumber Daya Manusia adalah mengatur Karyawan yang Terikat (Employee Engagement) , Komitmen, dan Turn Over. Karyawan yang tidak puas, tidak terikat, dan tidak berkomitmen menjadi kerugian bagi organisasi yang menyebabkan rendahnya produktivitas, hilangannya peluang bisnis, dan Turn Over yang lebih tinggi (Phillips and Gully.2014). Oleh sebab itu, Keterikatan karyawan menjadi penting untuk diperhatikan oleh perusahaan sebagai salah satu cara untuk mempertahankan Sumber Daya Manusia yang berkualitas. Dalam makalah ini akan membahas mengenai Karyawan yang Terikat (Employee Engagement), Burn Out, Turn Over, Employee Retention dan analisis kasus “Engaging Employees To Improve Performance At Petco" terkait dengan Mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia.

1.2. Rumusan Masalah
1.      Apa pengertian serta hubungan  antara  employee engagement, burnout, turnover dan employee retention?
2.      Mengapa karyawan yang terikat (engaged employee) akan cenderung lebih meningkatkan pengalaman/loyalitas konsumen di Petco?
3.      Bagaimanakah pengaruh berbagai jenis komitmen keorganisasian (organizational commitment) terhadap motivasi, kinerja dan tingkat retensi karyawan?
4.      Apakah  perusahaan yang memiliki sistem kompensasi yang kompetitif sudah pasti dapat menarik dan mempertahankan karyawannya?
5.      Apa yang dapat dilakukan manajer toko Petco untuk meningkatkan keterikatan karyawan dan mencegah  munculnya keinginan karyawan untuk mengundurkan diri (berhenti bekerja)?
6.      Apakah  keterikatan  karyawan (employee engagement) dapat mempengaruhi kesan atau  perilaku belanja  pelanggan?



2.       ISI

2.1. Pengertian Employee Engagement, Burnout, Turnover dan Employee Retention.

2.1.1.      Pengertian Employee Engagement
Employee Engagement (keterikatan karyawan) adalah sikap positif individu karyawan terhadap organisasi dan nilai organisasi. Seorang karyawan yang memiliki tingkat keterikatan tinggi pada organisasi  memiliki pemahaman dan kepedulian terhadap lingkungan operasional organisasi,  mampu  bekerja sama untuk meningkatkan pencapaian unit  kerja/organisasi melalui kerja sama antara individu karyawan dengan  manajemen (Robinson,  Perryman & Hayday. 2004). Employee Engagement yang tinggi terjadi ketika para karyawan berkomitmen untuk, terlibat dengan, dan antusias dengan pekerjaannya (Phillips and Gully.2014).

2.1.2.      Pengertian Burnout
Kebalikan dari Employee Engagement ialah Employee Burnout. Burnout merupakan suatu kondisi psikologis yang dialami individu akibat dari timbulnya stress dalam jangka waktu yang lama dan dengan intensitas yang cukup tinggi, yang ditandai dengan kelelahan fisik, mental, dan emosional, serta rendahnya pengahargaan terhadap diri sendiri yang mengakibatkan individu merasa terpisah dari lingkungannya. Salah satu cara terbaik untuk mengurangi risiko Employee Burnout ialah dengan cara membuat lingkungan organisasi yang sportif. Hal ini dapat membantu semua karyawan dalam mengatur aspek negatif dari stres (Phillips and Gully.2014).

2.1.3.      Pengertian Turnover
Turnover dapat terjadi secara sukarela (voluntary turnover) maupun secara tidak sukarela (involuntary turnover). Voluntary turnover atau quit merupakan keputusan karyawan untuk meninggalkan organisasi  secara  sukarela   yang  disebabkan   oleh  faktor  seberapa   menarik pekerjaan yang ada saat ini, dan tersedianya alternatif pekerjaan lain. Sebaliknya, involuntary turnover atau pemecatan menggambarkan keputusan pemberi kerja (employer) untuk menghentikan hubungan kerja dan bersifat uncontrollable bagi karyawan yang mengalaminya (Robbins. 1996).
2.1.4.      Pengertian Employee Retention
Employee Retention yaitu melaksanakan program-program tertentu atau membuat kebijakan-kebijakan khusus agar tenaga kerja dapat terpelihara dengan baik (Robbins. 2002). Employee Retention merupakan upaya untuk memelihara tenaga kerja agar tetap betah bekerja dan memiliki kemauan untuk melaksanakan tugas-tugas perusahaan. (Flippo. 1996)

2.2. Hubungan Employee Engagement, Burnout, Turnover dan Employee Retention.
Terciptanya keterikatan karyawan dalam upaya untuk mempertahankan sumber daya manusia yang berkualitas, terdapat hubungan antara Employee Engagement, Burnout, Turnover dan Employee Retention dimana dengan terikatnya karyawan terhadap perusahaan akan mengurangi tingkat Turnover atau tingkat keluarnya karyawan dari perusahaan. Burnout menjadi salah satu penyebab bertambahnya tingkat Turnover perusahaan. Ketika karyawan mengalami kelelahan fisik, mental, dan emosional, serta rendahnya pengahargaan terhadap diri sendiri akan rentan karyawan tersebut untuk keluar dari perusahaan untuk mencari pekerjaan yang lebih layak (Vonlantry Turnover). Burnout ini akan menyebabkan perusahaan akan kehilangan banyak sumber daya manusia yang berkualitas. Akibatnya perusahaan akan mengalami kerugian yaitu perusahaan harus mengatur transisi karyawan, perusahaan melakukan  proses rekruitment kembali yang akan memakan waktu, gangguan terhadap tim kerja, rendahnya produksi atau kualitas kerja sampai penempatan karyawan telah ditetapkan dan rendahnya moral karyawan (Phillips and Gully.2014).
Hughes et.al. mengungkapkan ada tiga faktor seorang karyawan memiliki keinginan untuk keluar dari sebuah perusahaan. Pertama, adanya anggapan dari individu - individu yang telah berada pada posisi terbaik bahwa mereka tidak akan lama lagi berada pada posisi tersebut, kedua, menurunnya kapabilitas dan tingkat kesuksesan karyawan karena penambahan beban kerja yang diberikan sebagai akibat dari pelaksanaan downsizing, serta ketiga, bagi organisasi yang melaksanakan perampingan struktur organisasi sangat sulit dari segi waktu atau tertundanya proses perekrutan karyawan baru yang dibutuhkan untuk memperbaiki eksistensi keberlangsungan hidup perusahaan. Oleh sebab itu, diperlukannya program-program tertentu agar karyawan dapat terpelihara dengan baik. Masalah turnover dapat  diatasi melalui berbagai kegiatan yang pro-aktif terhadap strategi Employee Retention yaitu kebijakan kerja yang meningkatkan komitmen dan loyalitas karyawan (Lockhead & Stephen, 2004). Employee retention) selalu mengutamakan pemberian penghargaan yang layak pada karyawan. Sehingga penghargaan untuk menjembatani jurang antara tujuan perusahaan dan harapan serta aspirasi individu perlu disediakan. Dengan adanya Employee retention ini merupakan sebagai upaya untuk mengurangi terjadinya burnout karyawan karena ketika harapan karyawan serta aspirasi karyawan dapat terpenuhi maka akan mengurangi terjadinya stres sehngga dapat mencegah karyawan merasa terpisah dari lingkungannya akibat dari rendahnya pengahargaan terhadap diri sendiri.
Sikap positif individu karyawan terhadap organisasi dan nilai organisasi ini menjadikan karyawan akan terikat oleh perusahaan (Engagement Employee). Ketika burnout karyawan dapat dicegah, maka intensitas turnover karyawan terhadap perusahaan dapat diminimalisir dan perusahaan tidak akan kehilangan sumber daya manusia yang berkualitas.. Ketika seorang karyawan yang memiliki tingkat keterikatan tinggi pada organisasi  memiliki pemahaman dan kepedulian terhadap lingkungan operasional organisasi, karyawan tersebut mampu  bekerja sama untuk meningkatkan pencapaian unit kerja/organisasi melalui kerja sama antara individu karyawan dengan  manajemen sehingga organisasi dapat mencapai tujuannya.

2.3. Karyawan yang Terikat (Engaged Employee) dalam Kecenderungan Meningkatkan Pengalaman/Loyalitas Konsumen di Petco.
Ketika karyawan merasa sudah terikat oleh perusahaan (Engaged Employee) kaaryawan akan merasa keberadaannya dalam lingkungan organisasi. Dengan kata lain maka karyawan akan memiliki pemahaman dan kepedulian terhadap lingkungan operasional organisasi,  mampu  bekerja sama untuk meningkatkan pencapaian unit  kerja/organisasi melalui kerja sama antara individu karyawan dengan  manajemen. Kecenderungan karyawan untuk meningkatkan pengalaman/loyalitas konsumen di Petco akan terjadi karena dengan meningkatkan pengalaman/loyalitas konsumen maka akan meningkatkan pula pencapaian unit kerja/ organisasi. Dengan mengikat karyawan maka akan membantu untuk mengikat konsumen (Engage Consumer), dengan meningkatkan performa finasial perusahaan. Benjamin Scheineder mengatakan, “Efek dari Employee Engagement paling terlihat paling cepat dalam interaksi dengan pihak luar”. Dampak lebih cepat pada kepuasan konsumen dari pada konsekuensi jangka panjang seperti profit dan market shares (Phillips and Gully.2014). Performa tinggi karyawan karena peduli akan pencapaian unit kerja membuat karyawan untuk rela untuk mengeluarkan performa tinggi termasuk meningkatkan kepuasan pelanggan. Sebaliknya ketika karyawan merasa stres karena serta rendahnya pengahargaan terhadap diri sendiri, maka karyawan akan sulit untuk memberikan performa yang tinggi. Hal ini akan membahayan suatu organisasi karenan akan berdampak kepada kepuasan konsume. Ketika konsumen berhadapan dengan karyawan yang burnout dimana karyawan tersebut tidak memberikan pelayanan yang baik seperti rapah terhadap konsumen maka akan menyebakan menurunnya kepuasan konsumen yang  akan berakibat menurunnya performa financial perusahaan. Oleh sebab itu, langkah tepat bagi toko Petco ialah dengan meningkatkan Engagement Employee karena dapat memberikan manfaat bagi perusahaan yaitu salah satunya ialah dimana karyawan akan cenderung meningkat pengalaman/loyalitas konsumen.

2.4. Pengaruh Berbagai Jenis Komitmen Keorganisasian (Organizational Commitment) terhadap Motivasi, Kinerja dan Tingkat Retensi Karyawan.
Komitmen organisasi (organizational commitment) adalah suatu keadaan di mana seorang karyawan memihak organisasi tertentu serta tujuan-tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi tersebut. Jadi, keterlibatan pekerjaan yang tinggi berarti memihak pada pekerjaan tertentu seorang individu, sementara komitmen organisasi yang tinggi berarti memihak organisasi yang merekrut individu tersebut (Robbins dan Judge. 2008:100). Robbins dan Judge (2008:101) menyatakan bahwa ada tiga dimensi terpisah komitmen organisasional adalah:
  1. Komitmen afektif (affective commitment) adalah perasaan emosional untuk organisasi dan keyakinan dalam nilai-nilainya. Sebagai contoh: seorang karyawan Petco mungkin memiliki komitmen aktif untuk perusahaannya karena keterlibatnnya dengan hewan-hewan.
  2. Komitmen berkelanjutan (continuance commitment) adalah nilai ekonomi yang dirasa dari bertahan dalam suatu organisasi bila dibandingkan dengan meninggalkan organisasi tersebut. Seorang karyawan mungkin berkomitmen kepada seorang pemberi kerja karena ia dibayar tinggi dan mereka bahwa pengunduran diri dari perusahaan akan menghancurkan keluarganya.
  3. Komitmen normatif (normative commitment) adalah kewajiban untuk bertahan dalam organisasi untuk alasan-alasan moral dan etis. Sebagai contoh: seorang karyawan yang memelopori sebuah inisiatif baru mungkin bertahan dengan seorang pemberi kerja karena ia merasa meninggalkan seseorang dalam keadaan yang sulit bila ia pergi.
Motivasi sebagai proses yang menjelaskan intensitas individu, arah, dan ketekunan usaha ke arah pencapaian tujuan (Judge, Timothy A.; Robbins, Stephen P. 2013). Ketika karyawan telah berkomitmen kepada perusahaan akan terciptanya ketekunan bagi karyawan dalam menjalanakan pekerjaannya karena telah yakin dengan nilai-nilai, memiliki keinginan untuk bertahan dan merasa memiliki kewajiban terhadap perusahaan. Ketekunan inilah merupakan motivasi karyawan tersebut. Motivasi kerja sangat diperlukan bagi organisasi karena akan berdampak pada pencapaian tujuan organisasi. Sumber daya Manusia mungkin akan lebih efektif dikelola melalui motivasi.
Tedapat hubungan antara motivasi, kemampuan, dan kinerja. Dalam hal ini, Kinerja merupakan hasil dari usaha. Usaha terjadi ketika seseorang menggunakan kemampuan, salah satunya mental atau fisik. Ini merupakan hubungan yang di ilustrasikan dalam formula yaitu P = A x M (Carroll, Stephen J. ; Rizzo, John R.; Tosi, Henry L.1986.) Dimana P adalah performance, A adalah ablility dan M adalah Motivasi. Dengan motivasi yang baik serta kemampuan yang baik pula dapat mengasilkan kinerja (Performance) yang baik tapi apabila pekerja mempunyai kemampuan yang baik tapi motvasinya kurang baik maka kinerja yang dilakukan tidak akan sebaik dibandingkan mempunyai motivasi yang baik. Oleh karena itu, menumbuhkan motivasi seseorang sangat diperlukan agar setiap karyawan memberikan kinerja yang baik dalam pekerjan.
            Ketika karyawan telah berkomitmen sehingga menumbuhkan motivasi kerja yang pada akhirnya dapat memberikan kinerja yang baik untuk perusahaan. Ketika ini pula maka akan menurunkan tingkat turnover atau keluarnya karyawan dari perusahaan. Oleh sebab itu, apabila penulis menjadi manajer perusahaan. Salah satu hal yang akan dilakukan penulis ialah dengan cara meningkatkan komitmen para karyawan terhadap perusahaan. Ketika karyawan tidak memihak perusahaan serta tujuan-tujuan dan tidak mempunyai keinginannya untuk mempertahankan keanggotaan dalam perusahaan akan rentan bagi karyawan untuk keluar dari perusahaan. Pedoman khusus untuk mengimplementasikan sistem manajemen yang mungkin membantu memecahkan masalah dan meningkatkan komitmen organisasi pada diri karyawan menurut Dessler ialah : 
·         Berkomitmen pada nilai manusia: Membuat aturan tertulis, memperkerjakan menejer yang baik dan tepat, dan mempertahankan komunikasi. 
·         Memperjelas dan mengkomukasikan misi Anda: Memperjelas misi dan ideologi; berkharisma; menggunakan praktik perekrutan berdasarkan nilai; menekankan orientasi berdasarkan nilai dan pelatihan; membentujk tradisi, 
·         Menjamin keadilan organisasi: Memiliki prosedur penyampaian keluhan yang koprehensif; menyediakan komunikasi dua arah yang ekstensif, 
·         Menciptakan rasa komunitas: Membangun homogenitas berdasarkan nilai; keadilan; menekankan kerja sama, saling mendukung, dan kerja tim, berkumpul bersama, 
·         Mendukung perkembangan karyawan: Melakukan aktualisasi; memberikan pekerjaan menantang pada tahun pertama; memajukan dan memberdayakan; mempromosikan dari dalam; menyediakan aktivitas perkembangan; menyediakan keamanan kepada karyawan tanpa jaminan.
Komitmen dipengaruhi oleh empat faktor utama, yaitu: visibilitas, ketegasan, keteguhan perilaku, dan kemauan pribadi. Pertama adalah visibilitas, merupakan perilaku yang dapat diamati oleh orang lain. Cara sederhana untuk membuat individu mempunyai komitmen pada organisasi adalah dengan melihat dukungannya kepada organisasi beserta tujuan-tujuannya. Visibilitas harus dikombinasikan dengan ketegasan. Kedua adalah ketegasan, berarti individu tidak dapat menyangkal perilaku yang terjadi. Ketegasan perilaku tergantung pada dua faktor, ialah dapat diamati dan jelas atau tidak samar-samar. Kalau perilaku yang tidak dapat diamati kecuali dengan cara merujuk maka hal ini kurang jelas. Ketiga adalah keteguhan perilaku, yakni perilaku adalah permanen, tidak dapat ditarik kembali atau dibatalkan. Keempat adalah kemauan pribadi yang mengikat karyawan pada tindakannya, yakni tanggung jawab pribadi. (Margaret and Gregory. 1991).




2.5. Sistem Kompensasi yang Kompetitif Perusahaan dalam Menarik dan Mempertahankan Karyawannya.
            Kompensasi karyawan adalah semua bentuk pembayaran atau hadiah yang diberikan kepada karyawan dan muncul dari pekerjaan mereka (Dessler. 2007 : 46). Sebagai manusia karyawan tidak akan terlepas akan perlunya kebutuhan. Ketika karyawan memberikan kinerjanya, karyawan juga membutuhkan feedback atau kompensasi yang sesuai dari perusahaan untuk memenuhi kebutuhan hidupnya. Sistem kompensasi yang kompetitif perusahaan akan  berkaitan dalam menarik dan mempertahankan karyawan. Tujuan strategies sistem kompensasi (Phillips and Gully.2014). yaitu :
·        Menarik dan mempertahankan karyawan yang memenuhi syarat
·        Mencerminkan nilai relatif dari setiap pekerjaan
·        Menjadi kompetitif secara eksternal dan internal konsisten dan adil
·        Memotivasi kinerja individu dan kontribusi karyawan untuk pencapaian tujuan organisasi
·        Keterlibatan karyawan dan hubungan kerja yang produktif
·        Mematuhi semua hukum dan peraturan negara bagian dan federal
Untuk membentuk sistem kompensasi yang kompetitif perusahaan harus memperhatikan tiga prinsip kompensasi yaitu :
·         Pay for position bermakna bahwa gaji yang diberikan mengacu pada harga sebuah posisi atau jabatan. Harga posisi ini bersifat vertikal, artinya makin tinggi sebuah posisi tentu gajinya akan makin besar. Misal gaji seorang manajer pasti lebih tinggi dibanding gaji seorang asisten manajer. Selain itu harga posisi juga bersifat horizontal. Artinya, meskipun sama-sama manajer, namun biasanya harga (dan gaji) manajer pemasaran lebih tinggi dibanding misalnya harga (gaji) manajer keuangan ataupun manajer HRD.
·         Pay for person bermakna bahwa besaran gaji juga mesti dibedakan berdasar kompetensi individu yang bersangkutan.
·         Elemen yang terakhir adalah pay for performance. Atau besaran gaji diberikan berdasar aspek kinerja atau hasil kerja dari karyawan.
               Hal lain yang perlu diperhatikan dari sistem kompensasi ialah keadilan. Dalam Equity Theory oleh Stacy Adams mengatakan bahwa karyawan cenderung membandingkan misalkan ialah membandingkan gaji. O/I Diri = O/I orang lain yaitu O adalah output yaitu apa yang diberikan organisasi seperti gaji, bonus, penghargaan dan promosi sedangkan I adalah Input yaitu apa yang diberikan seseorang karyawan kepada perusahaan sepeti pendidikan, pengalaman. Keterampilan, waktu, dan tenaga. Perlakuan yang sama oleh perusahaan dapat meningkatkan motivasi bagi perusahaan. Dengan adanya keadilan dalam perusahaan, misalkan seseorang yang memiliki pekerjaan yang sama dengan pendidikan dan pengalaman yang sama harus diberikan output yang sesuai jika tidak terdapat kecenderungan motivasi akan menurun. Dari Equity Theory menyebutkan indikator yang menjadi karyawan dapat termotivasi ialah karena adanya keadilan dalam pembayaran gaji, bonus, pengahargaan dan promosi dan berkaitan dengan uang. Setiap orang tidak hanya dapat dimotivasi oleh imbalan berupa uang melainkan dapat dimotivasi oleh imbalan-imbalan bukan uang. Motivasi dapat dilakukan dengan cara menciptakan lingkungan kerja yang kondusif. Hal ini merupakan kritik terhadap uang sebagai motivasi melainkan faktor bukan uang juga dapat menjadi faktor motivasi kerja. 
            Dari uraian diatas, tujuan dari sistem kompensasi ialah untuk menarik serta mempertahankan karyawan. Oleh sebab itu, apabila perusahaan memiliki sistem kompensasi yang kompetitif maka akan timbulan kepuasan kerja karyawan sebaliknya apabila perusahaan tidak memiliki kompensasi yang kompetitif maka akan membuat karyawan rentan untuk keluar dari perusahaan untuk mencari kompensasi yang sesuai. Apabila hal ini terus terjadi, akan berdampak buruk bagi perusahaan karena perusahaan akan kehilangan banyak sumber daya manusia yang berkualitas yang pada akhirnya akan mengurangi kinerja perusahaan.
2.6. Cara Meningkatkan Keterikatan Karyawan dan Mencegah Munculnya Keinginan Karyawan untuk Mengundurkan Diri (Berhenti Bekerja) di Toko Petco.
               Banyak alasan yang menyebabkan terjadinya proses pemutusan hubungan kerja (pemberhentian) karyawan. Dari kasus Toko Petco, yang dapat dilakukan manajer toko Petco untuk meningkatkan keterikatan karyawan dan mencegah munculnya keinginan karyawan untuk mengundurkan diri (berhenti bekerja) ialah dengan cara meningkatkan Employee Engagement karyawan. 
Ketika karyawan merasa sudah terikat oleh perusahaan (Engaged Employee) kaaryawan akan merasa keberadaannya dalam lingkungan organisasi. Dengan kata lain maka karyawan akan memiliki pemahaman dan kepedulian terhadap lingkungan operasional organisasi,  mampu  bekerja sama untuk meningkatkan pencapaian unit  kerja/organisasi melalui kerja sama antara individu karyawan dengan  manajemen. Kecenderungan karyawan untuk meningkatkan pengalaman/loyalitas konsumen di Petco akan terjadi karena dengan meningkatkan pengalaman/loyalitas konsumen maka akan meningkatkan pula pencapaian unit kerja/ organisasi. Dengan mengikat karyawan maka akan membantu untuk mengikat konsumen (Engage Consumer), dengan meningkatkan performa finasial perusahaan. Benjamin Scheineder mengatakan, “Efek dari Employee Engagement paling terlihat paling cepat dalam interaksi dengan pihak luar”. Dampak lebih cepat pada kepuasan konsumen dari pada konsekuensi jangka panjang seperti profit dan market shares (Phillips and Gully.2014). Performa tinggi karyawan karena peduli akan pencapaian unit kerja membuat karyawan untuk rela untuk mengeluarkan performa tinggi termasuk meningkatkan kepuasan pelanggan. Sebaliknya ketika karyawan merasa stres karena serta rendahnya pengahargaan terhadap diri sendiri, maka karyawan akan sulit untuk memberikan performa yang tinggi. Hal ini akan membahayan suatu organisasi karenan akan bberdampak kepada kepuasan konsume. Ketika konsumen berhadapan dengan karyawan yang burnout dimana karyawan tersebut tidak memberikan pelayanan yang baik seperti rapah terhadap konsumen maka akan menyebakan menurunnya kepuasan konsumen yang  akan berakibat menurunnya performa financial perusahaan. Oleh sebab itu, langkah tepat bagi toko Petco ialah dengan meningkatkan Engagement Employee karena dapat memberikan manfaat bagi perusahaan yaitu salah satunya ialah dimana karyawan akan cenderung meningkat pengalaman/loyalitas konsumen.
Cara lain yang dapat dilakukan ialah dengan cara meningkatkan komitmen serta motivasi karyawan melalui Manajemen Talenta. Manajemen Talenta (manajemen suksesi) adalah proses analisis, pengembangkan, dan pemanfaatan talenta yang berkelanjutan dan efektif untuk memenuhi kebutuhan bisnis. Hal ini melibatkan proses tertentu yang membandingkan talenta saat ini di suatu departemen dengan kebutuhan strategi bisnisnya. Hasil ini mengarah pada pengembangan dan implementasi strategi yang sesuai untuk mengatasi kesenjangan atau surplus talenta (CIPD, 2007).
Hal yang dapat dilakukan dalam perencanaan manajemen talenta yaitu :
1.      Dapatkan komitmen 
Tidak ada program manajemen talenta dapat berlangsung kecuali mendapat dukungan penuh dari tim senior,eksekutif dan terutama dukungan dan komitmen pribadi dari CEO. Manajemen talenta bukan program HR, melainkan merupakan program CEO. CEO adalah pelanggan dan konstituen utama. Beberapa langkah-langkah tindakan yang diperlukan untuk mendapatkan komitmen:
·         Memperjelas dan mengkomunikasikan mengapa program talent diperlukan bagi organisasi, berdasarkan kebutuhan bisnis menentukan hasil terukur apa yang diinginkan dari program.
·         Mendapatkan persetujuan dan dukungan penuh dari, tim eksekutif senior dan CEO untuk program talenta.
·         Memutuskan langkah-langkah tindakan yang diambil untuk memenuhi kebutuhan program.
·         Memperjelas peran dan perilaku dari departmen HR, manajer puncak, manajer menengah, dan pekerja dalam program talenta.
·         Menetapkan metode memegang orang bertanggung jawab untuk memenuhi tujuanmanajemen talenta yang terukur.
Meskipun tujuan dari program talenta akan tampak jelas—untuk mempersiapkan orang untuk promosi pada tingkat tanggung jawab yang lebih tinggi—hanya ada salah satu dari banyak tujuan yang dimungkinkan. Antara lainnya adalah: (1) mempersiapkan individu untuk menghadapi tantangan masa depan sepanjang kontinum keahlian teknis (jenjang karir ganda), (2) mengidentifikasi, menangkap dan menyampaikan kebijaksanaan kelembagaan dan memori (perencanaan suksesi teknis) (Rothwell & Poduch, 2004), dan (3) menentukan hubungan sosial kunci dan mentoring penerus masa depan untuk memiliki akses kepada orang-orang penting di masa mendatang (perencanaan suksesi hubungan sosial).
2.      Analisis Kerjadan analisis individu sekarangdan penentuan Apa pengertian Talenta.
Tidak mungkin untuk menerapkan program manajemen talenta tanpa menjelaskan apa yang dikerjakan pegawai sekarang, pegawai seperti apa yang sukses melakukan pekerjaan itu, dan apa pengertian bakat dalam organisasi. Penganalisaan pekerjaan tercapai melalui analisis kerja yang sistematis, yang dilakukan untuk mempersiapkan deskripsi pekerjaan saat ini yang secara realistis meringkas persyaratan kerja. Meskipun deskripsi pekerjaan memiliki banyak kekurangan, deskripsi pekerjaan masih diperlukan untuk menjelaskan aktivitas kerja secara jelas dan hasil penting untuk kinerja yang baik.
People Analysis dilakukan dengan kompetensi modeling, yang profil kinerjanya berhasil pada setiap tingkat dan/atau di setiap departemen dalam organisasi. Model kompetensi adalah deskripsi orang-orang yang memadai atau terbaik di kelasnya karena mereka paling produktif dalam melakukan pekerjaan. Model kompetensi dengan demikian berfungsi sebagai bayangan cermin dari deskripsi pekerjaan, yang berfokus pada pekerjaan. Model Kompetens ipenting karena mereka tidak mengikuti perkembangan secepat deskripsi pekerjaan dan melakukan pekerjaan yang sebaliknya lebih baik meliputi kebutuhan interpersonal yang sulit mendefinisikan kebutuhan pekerjaan interpersonal yang berbeda atau orang pada tingkat tanggung jawabyang berbeda (Dubois & Rothwell, 2004).
Penentuan pengertian talenta mempersyaratkan pemimpin organisasi untuk menetapkan kriteria untuk orang bertalenta. Sebenarnya ada berbagai jenis talenta. Misalnya, individu yang melakukan pekerjaan yang baik di mana mereka berada dan juga dapat dipromosikan disebut potensi tinggi (hipos); individu yang paling produktif dari siapapun dalam melakukan pekerjaan yang berkinerja tinggi (HiPers), dan individu yang paling berpengetahuan tentang bidang pekerjaan organisasi yang spesifik adalah profesional tinggi (HiPros). Manajer harus memutuskan yang mana atau berapa banyak dari kelompok-kelompok tersebut.
Program manajemen talenta tradisional menekankan upaya untuk melatih orang dengan membangun kompetensi yang mereka perlukan untuk dipertimbangkan dapat dipromosikan. Tapi program mutakhir juga dapat memberikan perhatian leveraging bakat profesional yang tinggi dan memelihara keterampilan orang yang berkinerja tinggi.

3.      Seleksi, rekrutmen Bakat
Pada dasarnya ada dua cara untuk sumber talenta, yaitu: mengembangkannya dari internal organisasi, dan merekrut dan menyeleksi talenta dari luar organisasi . Dalam manajemen talenta program talenta yang kuat , merekrut dan memilih bakat sepenuhnya dari luar (eksternal), yang terintegrasi dengan pengembangan talenta dari dalam organisasi. Salah satu alasannya adalah setelah perekrutan, orang masih harus dikembangkan dari dalam organisasi. Salah satu alasannya adalah setelah perekrutan, orang masih harus dikembangkan jika mereka ingin menjaga keterampilannya saat ini dan berhasil dipersiapkan untuk masa depan, dan menuntut tanggung jawab lebih besar. Sebaik-baiknya proses pengembangan karyawan bertalenta tidak akan berhasil maksimal dalam menciptakan pimpinan perusahaan bila ’bahan baku’ dalam proses rekrutmennya tidak dapat menyaring karyawan bertalenta.
Banyak perhatian dalam beberapa tahun terakhir telah berfokus pada metode perekrutan karyawan. Sementara banyak organisasi terus bergantung pada metode waktu dihormati iklan barisdi koran setempat dan metode tradisional lainnya merekrut (seperti rekruitmen perguruan tinggi), organisasi-organisasi lain menjadi lebih semakin inovatif. Salah satu perkembangan baru yang disebut e-rekrutmen, yang bergantung pada situs web untuk menarik pelamar sebagaimana telah dilakukan dalam rekrutmen pegawai di Kementerian, Pemda, Bank, dan di perusahaan BUMN, dan swasta lainnya pada 2 tahun belakangan ini. E-rekrutmen ini meringankan beban kerja profesional HR.

4.      Evaluasi Kinerja
Langkah 4 mengacu pada manajemen kinerja, proses perencanaan, pengelolahan dan penilaian kinerja pegawai dari waktu ke waktu. Langkah ini penting dalam program manajemen talenta yang baik karena alasan sederhana, yaitu para pemimpin organisasi tidak ingin mempromosikan orang-orang yang tidak melakukan pekerjaan secara efektif sekarang ini karena hal seperti itu merusak kredibilitas sistem promosi. Di sisi lain, keberhasilan dalam pekerjaan saat ini tidak menjamin seseorang akan berkinerja dengan baik dalam pekerjaan pada tingkat tanggung jawab yang lebih tinggi di masa depan dengan ekspektasi kerja yang berbeda.
Untuk mengefektifkan langkah dalam program bakat ini, pekerja harus dievaluasi berdasarkan hasil capaiannya (produktivitas saat ini) dan kompetensi dan perilaku yang ditunjukkannya. Dengan cara itu, langkah 4 terintegrasi dengan langkah 3.

5.      Analisa Kerja dan orang-orang yang dibutuhkan di Masa Depan
Dunia bisnis adalah tempat yang dinamis. Perubahan merupakan satu-satunya yang konstan. Untuk alasan ini, deskripsi pekerjaan dan model kompetensi yang dipersiapkan saat ini tidak selalu menunjukkan apa persyaratan dan kompetensi pekerjaan yang akan dibutuhkan di masa depan, jika organisasi akan mencapai tujuan-tujuan strategisnya.
Pada langkah ini pemimpin organisasi meluangkan waktunya untuk meramalkan persyaratan dan kompetensi yang akan dibutuhkan di masa depan, jika program manajemen talenta diselaraskan dengan tujuan strategis organisasi. Memang, tujuan strategis organisasi menyiratkan jenis pekerjaan yang akan dilakukan, indikator kinerja utama (KPI) yang akan dibutuhkan di masa depan, dan jenis karakteristik pribadi (kompetensi) yang penting bagi keberhasilan.

6.      Evaluasi Potensi
Bagaimana pimpinan organisasi menentukan apakah individu dapat dipromosikan? Pertanyaan ini membingkai tantangan langkah 6. Tidak cukup untuk menentukan promotabilitas berdasarkan kinerja masa lalu (Rothwell , 2007). Setelah semua, pekerjaan di tingkat yang lebih tinggi memerlukan kompetensi yang tidak dimiliki individu pada tingkat yang lebih rendah dan bahkan individu mungkin tidak menyadarnya. Sebagian orang ingin promosi hanya untuk mengamankan gaji lebih tinggi gaji dan mungkin tidak memiliki konsep tuntutan kerja yang mungkin dihadapi mereka jika dipromosikan.
Cara yang obyektif harus ditemukan untuk menilai seberapa baik seseorang akan melakukan kinerjanyapadatingkat tanggung jawab yang lebih tinggi. Ini disebut penilaian potensi. Cara umum untuk menilai potensi termasuk nominasi penyeliaan, penilaian 360-derajat berdasarkan kompetensi yang dibutuhkan pada tingkat tanggung jawab yang lebih tinggi (bukan tingkat saat ini), pusat-pusat penilaian (assessment centre), tes psikologi,penugasan kerja/ pengalaman rotasi, dan lain-lain. Tapi tidak ada metode yang sangat mudah. Masing-masing pendekatan memiliki kelebihan dan kekurangan saran terbaik adalah dengan menggunakan beberapa pendekatan, dengan dengan kinerja masa lalu, untuk memberikan bobot bukti tentang siapa yang paling memenuhi syarat.
7.      Pengembangkan Karyawan
Langkah 7 berfokus pada penutupan kesenjangan . Sebenarnya ada dua kesenjangan yang menjadi kepentingan. Pertama kesenjangan kinerja. Kesenjangan kinerja adalah perbedaan antara kinerja aktual saat ini dan hasil yang diinginkan. Jika individu tidak melakukan kinerja yang efektif dalam pekerjaannya saat ini, dia biasanya dianggap tidak dapat dipromosikan. Sebaliknya, upaya dilakukan untuk meningkatkan pekerjaan saat ini pada tingkat kinerja yang dapat diterima.Kedua, kesenjangan pengembangan. Kesenjangan pengembangan adalah perbedaan antara kompetensi individu sekarang ini dan kompetensi yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan secara efektif di tingkat yang lebih tinggi.
Sebaik-baiknya proses pengembangan karyawan bertalenta tidak akan berhasil maksimal dalam menciptakan pimpinan perusahaan bila ’bahan baku’ dalam proses rekrutmennya tidak dapat menyaring karyawan bertalenta. Banyak organisasi bergantung pada beberapa pendekatan praktis untuk menentukan kesenjangan dan rencana untuk menutupinya. Salah satu cara dengan menggunakan manajemen kinerja (penilaian). Potensi penilaian dilakukan untuk menilai individu terhadap kebutuhan masa depan pada tingkat yang lebih tinggi. Kemudian, rencana pengembangan individu (RPI) digunakan untuk menutup kesenjangan pengembangan dengan mencari strategi yang dapat dilakukan untuk membangun kompetensi yang diperlukan.
Langkah ini juga mencakup program individu dan kelompok yang dimaksudkan untuk menutupi kesenjangan . Pada langkah inilah organisasi membangun program pengembangan kepemimpinan, program pembelajaran aksi , program pelatihan , pengalaman rotasi , program mentoring , dan upaya lainnya yang direncanakan untuk memperkecil kesenjangan (Cecil. & Rothwell , 2007 ).
Langkah ini juga termasuk inventori talenta. Inventori talenta adalah profil kompetensi kunci dari semua pekerja satu organisasi. Invetori menekankan apa yang membuat setiap individu unik. Apa kekuatan unik dan talenta unik individu? Tujuannya adalah untuk mempermudah menemukan talenta terbaik dalam organisasi saat dibutuhkan dalam waktu yang singkat, seperti selama krisis talenta.
Menurut Smilansky ada berbagai macam jenis pengembangan eksekutif yang dapat dilakukan denganbeberapa metode (Smilansky, 2006) sebagai berikut:
·         Pemberian in depth insight. Insight adalah sebuah proses individual yang didapat melalui serangkaianpertemuan dengan coach eksternal atau business psychologist, menginternalisasikan apa yang harus dilakukan untuk memahami kekuatannya dan membangun mereka untuk dapat luar biasa di bidang tersebut dengan panduan coach atau business psychologist.
·         Program pelatihan Perusahaan (Corporate training program)
Corporate training program yang bermanfaat untuk diberikan kepada karyawan bertalenta terdiri dari dua : a. Program pembentukan kepemimpinan secara terintegrasi sesuai denganjenjang kepemimpinannya b. Program modular yangdisesuaikan dengan bidang kebutuhan tertentu.
·         Pembibingan (Coaching) merupakan salah satu bentuk pengembangan yang sangat ampuh.Prosesnya perlu dilakukan secara sistematik, dengan menyesuaikankebutuhannya secara spesifik. Pembimbing bisa didapatkan dari internal maupun eksternal organisasi.
·         Mentoring
Mentor dari dalam perusahaan bukan hanya harus menguasai bidang yang dimentorinya, tetapi yang terpenting adalah mentor mengetahui cara melakukanmentoring yang sistematis dan sesuai dengan tipe karyawan bertalenta.
·         Short assignments memberikan pengalaman langsung kepada karyawan dalambeberapa bulan untuk mengerti tentang isu dan kondisi di tempat lain secara riil.
·         Strategic forum membantu executives untuk memahami bisnis sebagai satukesatuan dan memikirkan isu-isu yang belum mereka ketahui sebelumnya.
·         On line management resources & on line library yang dapat diakses untuk pengembangan pribadi setiap individu.
·         Membaca buku-buku manajemen secara regular.
Dari keseluruhan input pengembangan yang dijelaskan di atas, yang terpenting adalah bagaimana input pengembangan ini dapat sesuai dengan kebutuhan spesifik karyawan bertalenta dan dapat membangun kekuatan mereka serta membatasi dampak negatif dari kekurangan mereka.

8.      Mempertahankan Talenta Terbaik
Setelah orang-orang berbakat direkrut, dipilih, dan dikembangkan, mereka harus juga menjadi fokus dari upaya retensi. Para pengambil keputusan memerlukan banyak waktu dan upaya untuk membuat strategi retensi terencana.
Kegiatan-kegiatan untuk memastikan retensi dan stabilisasi bakat dalam organisasi merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari manajemen talenta. Individu-individu bertalenta tidak harus meninggalkan organisasi karena kepergiannya biasanya berdampak luar biasa pada operasi organisasi dalam hal jumlah pegawai bertalenta akan berkurang.
Diantara faktor-faktor yang mempengaruhi retensi talenta dalam organisasi adalah tawaran pekerjaan yang menarik dan berharga, kepastian kesempatan untuk pendidikan dan pengembangan, dan kemajuan profesional, menghormati keseimbangan antara kehidupan profesional dan pribadi, tawaran peran kerja yang fleksibel, tawaran kondisi kualitas kerja dan peralatan, penyediaan rasa pengakuan dan penghargaan, tawaran remunerasi yang memadai dan baru-baru ini juga mendapatkan alasan untuk pendekatan tanggung jawab sosial organisasi. Fakta-fakta yang disebutkan di atas membuat tawaran berharga untuk individu berbakat yang menandai bahwa nilai-nilai yang logis akan diamati dalam organisasi. Karyawan mengharapkan kepemimpinan yang baik , kebebasan dan otonomi , insentif kerja, peluang bagi kemajuan profesional dalam karirnya dan remunerasi yang memadai.
Berdasarkan survei global tentang manajemen talenta kepada profesional sumber daya manusia, diketahui bahwa cara-cara paling efektif untuk mempertahankan orang-orang berkinerja atau berprestasi tinggi (Softscape, 2009), adalah: Kesempatan pengembangan karier (72%); Perencanaan karier yang mantap (69%); Lokasi dan kondisi kerja yang fleksibel (60%); Rencana-rencana kompensasi yang inovatif (56%); Rencana suksesi individual (45%); Insentif non-finansial (38%).
9.      Evaluasi Hasil Program
Bagaimana hasil program managemen talenta dievaluasi? Pertanyaan tersebut telah menjadi fokus dari banyak perhatian dalam beberapa tahun terakhir (Rothwell & Kim, 2005). CEO skeptis dan pemimpin organisasi lainnya sering bertanya, "Apa ROI dari program manajemen talenta?". Hanya sedikit orang yang mengetahui ROI dari program talent management, meskipun beberapa organisasi telah memiliki informasi yang tersedia. salah satu alasannya atas kelalaiannya ini adalah para CEO dalam organisasi dengan program manjemen talenta yang sukses tidak memusatkan perhatian pada ROI. Sebaliknya, mereka lebih tertarik pada jumlah dan kualitas bakat yang tersedia untuk organisasi ketika kebutuhan muncul (Kim, 2006).
            Langkah Langkah tersebut merupakan upaya yang dapat dilakukan untuk menumbuhkan komitmen dan motivasi kerja yang pada akhirnya dapat memberikan kinerja yang baik untuk perusahaan. Ketika ini pula maka akan menurunkan tingkat turnover atau keluarnya karyawan dari perusahaan. Oleh sebab itu, apabila penulis menjadi manajer perusahaan. Salah satu hal yang akan dilakukan penulis ialah dengan cara meningkatkan komitmen para karyawan terhadap perusahaan. Ketika karyawan tidak memihak perusahaan serta tujuan-tujuan dan tidak mempunyai keinginannya untuk mempertahankan keanggotaan dalam perusahaan akan rentan bagi karyawan untuk keluar dari perusahaan.
            Membuat sistem kompensasi yang kompetitif juga merupakan langkah yang dapat dilakukan untuk mencegah keluarnya karyawan di perusahaan. Tujuan dari sistem kompensasi ialah untuk menarik serta mempertahankan karyawan. Oleh sebab itu, apabila perusahaan memiliki sistem kompensasi yang kompetitif maka akan timbulan kepuasan kerja karyawan sebaliknya apabila perusahaan tidak memiliki kompensasi yang kompetitif maka akan membuat karyawan rentan untuk keluar dari perusahaan untuk mencari kompensasi yang sesuai. Apabila hal ini terus terjadi, akan berdampak buruk bagi perusahaan karena perusahaan akan kehilangan banyak sumber daya manusia yang berkualitas yang pada akhirnya akan mengurangi kinerja perusahaan.
               Selain itu, hal lain yang dapat dilakukan ialah dengan cara membentuk lingkungan kerja yang baik bagi karyawan. Dikembangkan oleh J. Richard Hackman dan Greg Oldham, Job Characteristic Model (JCM) mengatakan kita bisa menjelaskan pekerjaan apa pun dalam hal dimensi pekerjaan : 
1.      Skill variety adalah sejauh mana pekerjaan membutuhkan berbagai kegiatan yang berbeda sehingga pekerja dapat menggunakan sejumlah keterampilan yang berbeda dan bakat. 
2.      Task identity adalah sejauh mana pekerjaan membutuhkan penyelesaian keseluruhan dan sepotong diidentifikasi kerja. 
3.      Task significance adalah sejauh mana pekerjaan mempengaruhi kehidupan atau pekerjaan orang lain. 
4.      Autonomy adalah sejauh mana pekerjaan memberikan kebebasan pekerja, kemandirian, dan kebijaksanaan dalam pekerjaan penjadwalan dan menentukan prosedur di melaksanakannya. 
5.      Feedback adalah sejauh mana melaksanakan kegiatan kerja menghasilkan informasi langsung dan jelas tentang kinerja Anda sendiri. 
Output atau sasaran akhir ialah kepuasan kerja meningkat, metivasi meningkat, tingkat ketidakhadiran pegawai rendah dan bagaimana cara agar karyawan menyukai pekerjaan yang dilakukan.

2.7. Keterikatan  Karyawan (Employee Engagement) dalam Pengaruh Kesan atau Perilaku Belanja  Pelanggan.

Seandainya penulis adalah pelanggan dari toko Petco, penulis akan merasa bahwa keterikatan karyawan (employee engagement) dapat mempengaruhi kesan atau perilaku belanja penulis sebagai pelanggan. Ketika karyawan merasa sudah terikat oleh perusahaan (Engaged Employee) kaaryawan akan merasa keberadaannya dalam lingkungan organisasi. Dengan kata lain maka karyawan akan memiliki pemahaman dan kepedulian terhadap lingkungan operasional organisasi,  mampu  bekerja sama untuk meningkatkan pencapaian unit  kerja/organisasi melalui kerja sama antara individu karyawan dengan  manajemen. Kecenderungan karyawan untuk meningkatkan pengalaman/loyalitas konsumen di Petco akan terjadi karena dengan meningkatkan pengalaman/loyalitas konsumen maka akan meningkatkan pula pencapaian unit kerja/ organisasi. Dengan mengikat karyawan maka akan membantu untuk mengikat konsumen (Engage Consumer), dengan meningkatkan performa finasial perusahaan. Benjamin Scheineder mengatakan, “Efek dari Employee Engagement paling terlihat paling cepat dalam interaksi dengan pihak luar”. Dampak lebih cepat pada kepuasan konsumen dari pada konsekuensi jangka panjang seperti profit dan market shares (Phillips and Gully.2014). Performa tinggi karyawan karena peduli akan pencapaian unit kerja membuat karyawan untuk rela untuk mengeluarkan performa tinggi termasuk meningkatkan kepuasan pelanggan. Sebaliknya ketika karyawan merasa stres karena serta rendahnya pengahargaan terhadap diri sendiri, maka karyawan akan sulit untuk memberikan performa yang tinggi. Hal ini akan membahayan suatu organisasi karena akan berdampak kepada kepuasan konsumen. Ketika konsumen berhadapan dengan karyawan yang burnout dimana karyawan tersebut tidak memberikan pelayanan yang baik seperti rapah terhadap konsumen maka akan menyebakan menurunnya kepuasan konsumen yang  akan berakibat menurunnya performa financial perusahaan. Oleh sebab itu, langkah tepat bagi toko Petco ialah dengan meningkatkan Engagement Employee karena dapat memberikan manfaat bagi perusahaan yaitu salah satunya ialah dimana karyawan akan cenderung meningkat pengalaman/loyalitas konsumen.



3.      PENUTUP

3.1. Kesimpulan
Dalam meningkatkan kinerja perusahaan, perusahaan memerlukan sumber daya manusia yang berkualitas. Dengan kata lain, untuk mendapatkan sumber daya manusia yang berkualitas di perlukannya berbagai upaya. Employee Engagement merupakan salah satu cara yang dapat dilakukan perusahaan dalam rangka pempertahankan sumber daya manusia yang berkualitas. Langkah Toko Petco dalam meningkatkan Employeee Engagement Perusahaan merupakan lahkah baik. Ketika Toko Petco meningkatkan keterikatan karyawannya dapat memberikan berbagai dampak positif bagi perusahaan yaitu perusahaan dapat meningkatkan keuntungan karena dengan adanya employee engagement dapat meningkatkan kinerja karyawan yang pada akhirnya berkaitan dengan kepuasan konsumen.
DAFTAR PUSTAKA

Carroll, Stephen J. ; Rizzo, John R.; Tosi, Henry L.1986. Instructor’s Manual To Accompany Managing Organizational Behavior. USA: Pitman Publishing Inc.
CIPD. 2007. Talent Management Fact Sheet, CIPD, London.
Dessler, Gary. (2011). Human Resource Management: Global Edition. Pearson

Higher Education
Flippo,Edwin B 1997. Manajemen Personalia, Edisi Indonesia , Erlanga Jakarta
Jean M.Phillips and Stanley M. Gully2014. Human Resource Management, South Western:
CENCAGE Learning.
Judge, Timothy A.; Robbins, Stephen P. 2013. Organizational Behavior. USA: 
Pearson Education, Inc
Lockhead, Clearence , Stephen Alex. 2004. Employee Retention, Labour Turnover and
Knowledge Transfer: Case Studies from Canadian Plastic Sector. Canadian Labour and
Business Center.
Margaret A. Neale dan Gregory B. Northcraft. 1991. Factors Influencing Organizational
Commitment. Motivation and Work Behavior, ed. Richard M. Steers dan Lyman W.
Porter (Singapore: McGraw-Hill, Inc), pp. 290-296.
Robbins, SP. 2006. Perilaku Organisasi, Edisi Indonesia, PT Indeks Kelompok
Gramedia, Indonesia.
Robbins and Judge. 2007 . Perilaku Organisasi. Jakarta : Salemba Empat, pp :103 – 104
Robinson, D., Perryman, S. and Hayday, S. 2004, The Drivers of Employee Engagement,
Institute for Employment Studies, Brighton.
Rothwell, Ph.D., SPHR, Dale Carnegie Training. 2007. Rothwell, W. 2001. Effective Succession
Planning. New Yoork: AMACON
Rothwell, W. 2005. Effective succession planning: Ensuring leadership continuity and building
talent from within. 3rd ed. New York: Amacom.
Smilansky, Jonathan PhD . 2006. Developing Executive Talent: Best Practices from Global
Leaders. New Yoork: AMACON

Tidak ada komentar:

Posting Komentar